熱門精品專業從一年多前的主動轉型開始，盛大可謂吃盡了“苦頭”。可是正如其創始人陳天橋所說，盛大是一家習慣了“樂定思痛”的公司，往往在日子最好過的時候思考自身潛在的危機。2005年底，盛大在自己業界的巔峰期，把自己的游戲全部免費，通過增值服務收費的方式重新培養用戶消費習慣，時至今日，盛大的新收獲已經遠遠超越了那個成為歷史的“巔峰”。
在全行業已經有90%的游戲都已經采用免費模式的情況下，盛大創建、實施免費模式的意義已經彰顯。“衡量一個企業的優劣，不能唯結果論。”分析人士指出，“盛大的轉型成功確實可圈可點，但是表面的業績并不是全部。”從2002年把中國網游行業推向繁榮以來，盛大保持了6年的行業領袖地位，但盛大所經歷的這6年，也許不能用簡單的兩次“巔峰”來概括。
免費曾經飽受華爾街的質疑，也讓盛大的股價一落千丈。其根本的原因就是大家對免費都是“心里沒底”。也許在2005年的那個冬天，心里最有底的是盛大創始人、董事長兼CEO陳天橋。他不斷重復地向華爾街喊話“你們不懂網絡游戲”，其實是為了增強團隊的信心，也是增強自己的信心。
轉型期間，陳天橋曾經一年多“閉關”不出，保持了低調，這種行事方式保留至今。低調的陳天橋硬是讓盛大挺過了低谷，轉危為安；低調的陳天橋買下了錦天科技，讓彭海濤實現了自己的創業夢想，并提出20個億的“風云計劃”；低調的陳天橋把所有員工的工資漲到了最高，并在盛大內部大搞“游戲式管理”……跟隨他一起走過動蕩、風雨的是他的創業伙伴、主持游戲事業部工作并堅決執行轉型的譚群釗，是他當年親自選中，也同樣沒有在困難時期“拋棄”他的職業經理人唐駿、張燕梅、李瑜……
“一個優秀的企業必須經歷幾道坎，邁不過去就死掉了，邁過去了就是陽光燦爛，前程似錦。盛大轉型所遇到的問題、應對的策略、積累的經驗，是盛大成熟最寶貴的財富。”著名咨詢專家趙民如是說。
陳天橋：盛大轉型的心路歷程
“古來圣賢皆寂寞”，一個新行業的開創者，在空白地上的獨行何嘗不是寂寞的？“兩年，整整兩年，陳天橋從對‘免費模式’的懵懂到提升出一套戰略系統，花了兩年。”當年參與陳天橋發起的免費改制的一位工作人員告訴記者。
早在2003年，盛大推出國內最早的休閑游戲《瘋狂坦克》，至今令很多人懷念，但是最終卻因為采用按時間收費的模式而失敗。
當時盛大內部充滿爭論，《傳奇》的成功讓一批人對收費模式情有獨鐘，但也有人借此提出了“道具收費”的模式。雖然《瘋狂坦克》因為模式選擇錯誤而最終失敗，但是爭論時首次提出的“道具收費”模式則在陳天橋心目中留下了深刻的印象。
敏銳的陳天橋已體會到自己開創的收費模式有不能回避的缺陷，在特定的產品中，這種商業模式甚至是行不通的。陳天橋由此意識到道具收費的潛力，從絕望中看到希望，正是陳天橋屢次沖破困境的不二法寶。
于是一個專門的項目組成立起來，陳天橋一手主抓。陳天橋對行業的把握和對玩家心理的研究在業內不做第二人想，習慣西裝革履的陳天橋沒有IT界人士的不羈色彩和技術人員的一些特色標志，但是他對網游領域的模式應用的精通是少有人及的。
這個項目組開始著手在盛大《冒險島》、《泡泡堂》做道具收費的文章，事實證明這種新模式一炮而紅，在線人數和收入都直線上升，這對免費游戲來講難能可貴。就在盛大嘗到甜頭的時候，依然沒有人知道免費這么一回事，前行者總是寂寞的。
隨著道具收費的實施，道具設計、游戲內的系統平衡，對玩家習慣的重新了解和把握幾乎成了邁不過去的坎。習慣了坐收《傳奇》等游戲包月費的盛大，現在要挖空心思研究每個用戶的需求，而且不一而足。陳天橋和工作人員一起加班探討每個道具的屬性及后續升級的問題，又找回了當年奮戰《傳奇》的感覺，《冒險島》和《泡泡堂》大獲成功。
這兩個游戲的成功也開始讓陳天橋直面自己內心深處的憂慮。業內有一個經典笑話，說有一次西湖論劍，一個婦女直指臺上的丁磊，大罵網游害人，該吃槍子，丁磊笑問她孩子玩的是什么游戲，答曰《傳奇》。不去評價丁磊的狡猾，但是網絡游戲沉重的社會責任感成了懸在陳天橋頭上的達摩克利斯之劍。陳天橋曾放棄《魔獸世界》的代理，也同樣焦慮著《傳奇》等大型游戲的前景。
時間回到2001年，在自己開創的網絡硅谷尋找商業模式的過程中與互聯網韓流不期而遇時，改弦更張的陳天橋遇到了《傳奇》，但是精心準備的商業計劃、親自飛往深圳、與合作伙伴苦口婆心地交流，都沒有打動對方。也難怪，《傳奇》這東西在當時不算新，更說不上是精品。更關鍵的是網絡游戲本身遠遠沒有一個成熟的商業模式可以參考，一切都是白紙一張。做第一個吃螃蟹的人，陳天橋提出了收費模式，也就是點卡充值預付費，按游戲時間扣取。這一模式不僅說服了韓國人，而且實質上開創了中國的網游行業。收費模式至今還有企業采用，而且仍然有一定的生命力。
簽下《傳奇》后，留給陳天橋和他的團隊的“口糧”已經不多了。但是商業運作需要的服務器和網絡帶寬都成了無源之水。壓力之下，陳天橋的商業天賦再次迸發。據當年惠普服務器的銷售代表回憶，當時陳天橋直接找到了惠普在上海的高層，憑一紙與韓國人的合同就取得了數量巨大的服務器免費試用。
“在當時幾乎是賣方市場的服務器領域，簡直不可能。我們其實也猶豫過，雖說是試用，一旦后期付款跟不上，機器就大打折價。況且我們對所謂的網絡游戲真是心里沒底，但陳天橋怎么看也不像在忽悠人。”這位人士告訴記者。后來證明，惠普浪潮、電信都沒有押錯寶。陳天橋開辟的網游市場給服務器、網絡帶寬運營商帶來的利益是幾臺服務器價值的成千上萬倍！
在陳天橋力推免費時，他面臨同樣的壓力。而《冒險島》、《泡泡堂》的徹底“道具收費”的成功僅僅是個開端。如何對盛大的頂梁柱的大型游戲開刀，陳天橋不是沒猶豫過，大型游戲可是盛大的 “搖錢樹”。
然而，陳天橋的最終決定還是讓人大跌眼鏡。
2005年底，《傳奇》、《傳奇世界》、《夢幻國度》幾款主力游戲幾乎同時宣布免費。參與這場變革的當事人稱，比起當年做《傳奇》的壓力和寂寞無助來，宣布免費還意味著每季度四五個億就打了水漂，這種真金白銀的誘惑可是實實在在的，因為當時盛大正處于收入巔峰期。
細心的人也許會注意到，2005年中，《傳奇》有一個“闖天關”的活動曾經非常有名。“這其實是免費游戲的最早形式。”一位資深玩家稱。現在幾乎所有免費游戲的活動都參照了當年“闖天關”的形式，也正是在這樣的“試驗”中，盛大感受到了道具收費的“可怕”威力。
即使這樣，在決策之前，盛大內部也起了爭論，甚至比當年的《瘋狂坦克》還要激烈。但是由于陳天橋在企業內部已經做了思想工作。用“大膽假設，小心考證”的方式在自家游戲上做了試驗，并對相應的組織架構進行了調整，以適合免費時代的來臨。知情人說，雖然有爭論，但在盛大內部并沒有產生大的波動。
但是外部不知情的行業人士和投資者卻不解和不買賬。最直接的表現是盛大的股票狂跌，華爾街的分析師甚至稱盛大已經“萬劫不復”。而來自同行的誤解也使得盛大幾乎成為行業異類，一些職業經理人開始離開。在2005年底的管理層總結大會上，陳天橋讓大家做好“吃苦”的準備，1年不行，我們2年3年再來，再不行，就做4年5年，一直到轉型成功。
不過，盛大的好日子一年以后就到了。“我們也沒想到會這么快。”盛大人士說。到今天陳天橋堅持的免費之路已經成功，反觀這場免費革命，陳天橋走得果斷而又不失技巧。除了免費模式正確的戰略可行性之外，陳天橋對執行力的狠抓也卓見成效。
宣布免費的同時，其實盛大還是有部分游戲雙模式并存，就是時間收費和增值服務收費并行。盛大已經拿中國MMORPG游戲的鼻祖《傳奇》開刀祭旗，在《傳奇》1—99區實行增值服務收費，其他區依然保持按時間收費，以保障平穩過渡。這種模式一直到現在依舊存在，并被后來者模仿和采用。
更重要的是，免費模式讓陳天橋“最深層的擔憂”稍有化解。“免費以后，盛大的游戲更像一個社區，我們把所有的游戲打通，讓用戶可以在游戲間隨時選擇、隨時進出，不僅玩游戲，還可以交友、聊天。”盛大企業傳播總監諸葛輝說。“按時間收費，運營商的收入就和玩家投入游戲的時間不成正比，注意力轉移到了用戶需求身上，使他們和B2C門戶網站越來越像，但是又比門戶網站有更多的內容黏性。”方興東評價道。IGA(游戲嵌入式廣告)也成為盛大未來的重要戰略。
經歷過那場免費風潮的網游人士回憶，盛大免費一出場，不僅市面上的游戲受到沖擊，一些正在研發的游戲也不得不另起爐灶或者改變研發思路。因為大家都還是按照付費模式的思路進行研發，不可能在研發成功后冠之以免費的名頭就可以與盛大競爭。當然也有更新的后進者有機會取巧，可以直接按照免費模式去做，同時更多了盛大作為參考樣本。
但細心人也可能會記得，作為免費模式代言人的陳天橋在一些場合曾表示過，付費、免費本身沒有正確、錯誤之分，關鍵是要把握目前需要哪種形式。這或許正是陳天橋的聰明之處。用免費模式打開新的藍海空間，同時又不排斥付費模式作為免費模式的補充，從而滿足更多用戶的個性需求。
唐駿：我看盛大免費之旅
曾經用 “激情”兩個字來形容微軟十年的唐駿，在回首盛大三年半時光的時候，他用了“感慨”二字。唐駿在盛大轉型最困難的時候和陳天橋風雨同舟，沒有像其他一些“職業經理人”一樣離開盛大。用他自己的話來說，“如果離開才真不職業呢。”
唐駿不僅不走，還在盛大剛剛起色的時候背負使命，奔赴華爾街路演，成了代表陳天橋與投資人溝通的最好角色，也直接促進了盛大股價的回升。“因為我們都看好這個方向。”唐駿說。
唐駿認為盛大的轉型是一次主動轉型，而不是被動轉型。轉型是因為盛大看到過去的商業模式的問題。游戲是有周期的，一款游戲做三年，沒人玩了，再引進一款，其實這樣的方式是很累的。兩年前，盛大就已經開始懷疑這種商業模式的可持續性，因為不可能總是那么幸運，每兩年到三年抓一個大游戲 ，像《傳奇》那樣的游戲與所處的機遇其實并不多。所以盛大必須找到一種新的商業模式，它并不依靠于不斷引進新游戲來實現發展，而是更多地依賴于現有的用戶群體，這就是所謂的CSP模式的變化。
從虧損5億到盈利4億，盛大轉型成功的秘訣又是在哪里？唐駿概括為“商業模式＋執行力”。盛大率先轉向了CSP模式，這是一個更成熟、更健康、更穩定、更可持續的商業模式。但首發優勢只占了成功要素的50%，還有50%要來自于團隊的執行力。商業模式人人都可以做，真正的實力是來自執行力。
轉型成功之后的盛大又坐上了老大的位子，對于后起魔域、征途、完美時空等企業，唐駿表示個人很認可他們，在短短幾年的時間里做出這么好的成績，很了不起。盛大愿意與整個行業分享自己的經驗。
“你的公司如果失敗不是因為對手太強，而是你自己沒有做好，這是我對這個產業的了解。所以我經常強調，我們最大的競爭對手是自己。”唐駿對盛大信心滿滿。
譚群釗：為盛大免費模式注入精氣神
30歲的譚群釗是當年與陳天橋一起創業的四五個元老級人物之一，也是盛大最早的網絡社區開發者和產品研發中心的組建者。現在他是盛大資深副總裁兼首席技術官(CTO)，承擔起網絡游戲平臺運營的技術開發和管理信息系統建設工作。
因為熟知免費模式的前因后果，譚群釗對盛大的轉型評價是“有驚無險”四個字。他說，“其實并沒有外界看到得那樣兇險，我們是做過試驗的，一開始確實會出現收入的大幅下降，但是后面會逐漸升上去，而且會比原來更高。這在我們的實驗中發生過很多次了，所以這個過程都是在我們的預想之中的。反而是市場和股市的反應有些過激。”
據了解，在免費模式的研究中，盛大把幾個平均一兩千人的服務器作為試驗環境，劃成“特區”，嘗試采用新模式。在測試了大半年后才正式宣布轉型。可以說，初期損失和后來的盈利增長都在盛大的意料之內，后來的曲線和之前測試的時候很相近。
如果加上當初對道具收費的認知，盛大的免費模式足足做了2年的功課。后來的《泡泡堂》是盛大第一個采取新模式的游戲，不僅創造了70萬人同時在線的記錄，營收情況也非常成功。
免費模式的實施，對游戲的運營和研發提出了更高的要求。譚群釗將這些要求總結為：深入地了解用戶的需求、期望和抱怨，找到他們的喜好和規律，以更有針對性地提供服務。通過引進心理學，譚群釗為盛大的免費模式注入了精氣神。尤其是馬斯洛的需求層次理論，其實是免費模式的最好注腳。
“我們把用戶需求和馬斯洛需求對應，對于那些主要求生存和安全需要的人，我們免費；而對于其他三個層次的人，我們盡量滿足他們的不同需求，讓他們愿意付費。”譚群釗如此解釋。
張燕梅：游戲管理盛大
免費模式的轉變帶來的還有管理上的大變化，由此盛大的游戲式管理也成為業內關注的熱點。
據悉這種管理模式的最大特點就是員工的自我晉升，而參與決策與執行游戲式管理的主要負責人就是盛大高級副總裁張燕梅，“所有的員工都像游戲中的人物一樣擁有一個‘經驗值’，我們建立了一個積分體系，規定做什么事情可以獲得什么樣的積分。以往員工什么時候升職加薪，由領導和人事部門說了算，而現在一切是‘經驗值’說了算。”
事實上，在很長時間以來，盛大都在試圖找到一個更加適合自己公司特點的管理方式，“盛大太年輕了，我們一直在摸索。”張燕梅說。目前盛大每個人的職級，分為“技術職級”和“管理職級”。“我們管這個叫‘雙梯制’，”張燕梅解釋說，“每個‘梯子’的經驗值都在系統上完成，包括考試。這樣的話從培訓、學習，到考核都在平臺上完成，我們說這叫‘自己的命運自己把握’。”
“以前員工績效的管理是在人事部門，這是一種‘權利’，是一個挺神秘的事兒，現在完全公開了。”對試運行啟動那一刻的緊張，張燕梅至今記憶猶新。人事部門對績效評估的“特權”從此開放，全由員工自己來決定，這對從事10年HR行業的張燕梅來說有點沒底。但從運行到今天的效果來看，張燕梅的擔心如愿以償地“多余”了。
李瑜：“三大計劃”操盤手
隨著盛大三大計劃的推進，盛大李瑜的工作也逐漸為圈內人所知。盛大內部稱為“三大計劃”的“風云計劃”、“18計劃”和“20計劃”，都與這位盛大游戲事業部的“大內總管”有關。據悉，李瑜和唐駿一樣來自微軟，曾在微軟相繼擔任Office、Win-dows和Xbox創業團隊的管理人員，也是《中國哈佛評論》的創建人。
當年李瑜來到盛大也是一段有趣的故事。她在美國想投資一些中國公司的股票，上盛大網站看資料，結果一下子被這個公司所吸引，股票沒買，直接就往人事招聘信箱里投了自己的簡歷。“惜才如命”的陳天橋當然不會放過她，盛大和李瑜一拍即合，李瑜卷起鋪蓋就回到了中國。國際背景的她在國際合作和項目管理方面有自己的特長，在盛大如魚得水，成為陳天橋手下不多的驍勇善戰的女將之一。
李瑜說，乍一看，三大計劃與免費模式好像沒什么關系。但其實都是轉型之后帶來的直接影響。轉型為盛大構筑了游戲研發和運營的大平臺，而三大計劃則是進一步將這個平臺開放。三大計劃擔負起了為這個平臺尋找新的血液的任務。更重要的是，盛大轉型之后的收入更加穩定，現金流更加充足。
本版撰文/本報記者 王丹丹
安徽新華電腦學校專業職業規劃師為你提供更多幫助【在線咨詢】
