熱門精品專業文=本刊記者 駱軼航
即使在互聯網這個盛產夢想家的行業，也很少有誰的夢想比千橡集團董事長陳一舟的更大。
如果說過去兩年里，所有想抓住“下一件大事”的網絡創業公司都不能免俗的把自己定位為“下一個MySpace”、“下一個YouTube”、“下一個Facebook”或“下一個Craigslist”，陳一舟的雄心則從來不止于此，在一系列網站搭建及收購兼并之后，他的公司或許可以被稱為“下一個MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。換句話說，基于web 2.0理念有所成就的幾種商業模式，都被陳飛快地融為己用，并伺機上市。
理論上，陳具備吞下這樣一盤“意大利面”的能力。作為中國互聯網業早期創業者之一，他也是最早把一個網絡社區做出商業價值的人。雖然Chinaren并沒有成功IPO，但陳因此積累了足夠多的個人財富、經驗與人脈——這幫助他在千橡的二度創業時，獲得了其他創業者難以企及的兩輪共計5800萬美元的風險投資。過去十年中，還沒有任何一家網絡公司在創業初期就獲得如此規模的資本青睞。還有，在他重新為自己貼上“社區”標簽之前，陳所創建的無線增值服務公司(SP)收入喜人。據2006年初風險投資者預估，在2007年底，其SP業務的利潤可以達到1500萬美元——這一收入規模，結合以方興未艾的web 2.0概念，或者說，web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率，上市并不困難。
但正如接下來人們所看到的，這滿盤算計變成了一次關于上市的“無主題變奏”。
千橡最早發出IPO宣言，是2005年8月，這一高調之舉為它隨后的人員擴張奠定了基礎。半年之后，當外界再次詢問陳一舟的上市計劃，陳以“我還沒有想清楚上市的理由”蔽之，所難隱藏的，是他的胃口進一步擴大：當時他剛剛推出Facebook的中國復制版5Q.com，以及將Renren.com改版為Craigslist的精神繼子。
但無論陳本人是否想清楚了上市的理由，等到2006年7月，因為中移動終于宣布對于無線增值業務供應商的政策調整，千橡都被迫重新思考。雖然千橡至今對外宣布去年收入規模達到了8000萬元人民幣，但公司外知情人士稱，政策變革使其無線業務收入少了2/3，這直接導致了2006年9月千橡的驟然裁員。
如果把2006年3月千橡獲得4800萬美元的第二輪融資視為其命運的第一個拐點，2006年9月的裁員就成了其第二個拐點。雖然在當時，陳向全公司員工發布公開信，以表信心，并對自己旗下的IT社區Donews放出豪言，將“在三年內打造三家上市公司”。但那時沒有人能夠預料到，接下來的5個月中，千橡還將發動兩輪裁員。據悉，第二次裁員后，有一周時間，陳一舟曾在每個中午分別與各個部門的中高層吃比薩，席間表示裁員仍屬正常現象，公司仍在良性運轉和發展。等到第三輪裁員發生，陳一舟已經不愿再對內部全體員工表達什么。甚至2007年春節之際，沒有任何集團范圍的聯歡活動，只有一些部門的小規模聚會。
即使2007年2月陳一舟依然自信表態：“如果非要上市的話，千橡現在就可以，但千橡一直在等待有利的時機，我們的野心是做市值非常高的公司”。行業內幾乎已經沒有人相信這些措辭。
“你告訴我應該怎么回答上市這個問題？”3月23日，在千橡的新辦公室里，陳一舟反問《環球企業家》。在他看來，問題并非自己熱愛炒作，而是外界過于對千橡的上市前景好奇，而他沒有更好的答案。但這絲毫不意味著，這個個頭不高，長著寬大下頜的湖北人已經承認自己的公司出問題了。
“關于公司的現狀，I'm pretty happy，對未來，我是平靜的喜悅”，陳說。至于外界看到的問題：“讓他們說去，我一點都不怕。如果你是在告訴我，我做的事情別人看不懂，那我太開心了，那說明別人看不懂我的戰略。你知道，我不是一個愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承認的教訓，是“不應該高舉高打”。
無論這是出于自信還只是雄辯，千橡過去一年所經歷的都值得被放到顯微鏡下。在《環球企業家》與千橡內外十余名員工、投資者、競爭對手、觀察人士溝通中，幾乎每個人都表示從千橡的經歷中學到了很多教訓。一位同樣在二次創業中的網絡人士說他意識到了企業戰略應該盡可能低調運行；另一位參與過千橡融資的人士則表示自己因此開始反思資本與創業公司的關系。還有人說，創業公司不能因貪婪而過早多元化，“這么多業務，神仙也執行不好。”而資深互聯網人士謝文總結說：“千橡集中體現了中國互聯網公司的問題：急功近利、只看紙面上的價值、缺乏扎實搭建基業的心態。”
雖然并沒有到真正對千橡的命運進行蓋棺定論之時，但它成為2005年以來國內網絡創業潮的一個悲劇性主角，并無懸念。某種程度上，這是個專屬于中國互聯網行業的故事——近來陳一舟在郵件簽名檔里標明的職務是Chief Stickiness Officer(首席黏性官)，雖然這是一種顯示公司戰略重心的努力，但也是一個在其他行業里絕不會出現的、近乎玩笑的自我標榜——可它對于國內的創業者具備普遍意義：每個階段總有一些擁有著資本市場上最時髦的概念、明星團隊以及令同行稱羨的融資規模的企業出現，但它們通常不能取得預期中的成就，千橡的境遇不過是這一系列悲劇中的最新一例。
歸去來
陳一舟進入行業視野，始于1999年5月他與周云帆、楊寧回國創立Chinaren，但它并未成為與新浪、搜狐們同檔次選手，最終以出售收場。回顧將公司售予搜狐時的心情，陳一舟的答案是：“仿佛坐了翻滾過山車，已經沖到底了，又飛上去。最終的收獲讓那時的我非常自信，我相信自己馬上能再創立一家10億美元市值的公司。”
這段自述充分展示了陳的性格：極度自信，且極度樂觀。而用其一位斯坦福校友的評價，陳的性格是“喜歡做大事，不滿足于掙小錢”。
結束了在搜狐的鎖定期，陳曾回到美國投資光通訊行業。但因為自己并不懂相關業務，在創業團隊中貢獻有限，2002年11月，陳重返中國，以SP業務為基礎創建千橡互動。
雖然SP可謂一個迅速致富手段，但陳說，自己進入這個市場晚了，且其興趣點在于網絡，所以并沒有步空中網與TOM在線后塵，以SP業務單獨上市。相反，陳同時運做著一個韓國風格的社區網站Dudu，而且，他仍在尋覓屬于自己的“下一件大事”。
2004年4月，千橡以股權置換形式收購了一家名為“貓撲”的個人網站，它是一個大量年輕人交流動漫與電腦游戲的論壇，只有數量有限的廣告維持其運行。在三大門戶股價飆升、攜程、TOM在線上市等一系列標志著網絡復興的事件背景下，這似乎是件太小的交易。
但事實并非如此。與中文網絡上其他論壇不同，貓撲是有獨特文化的。其用戶集中于1980年代中期出生的年輕人，他們喜歡對一切事物進行嘲諷與解構，并發明各種形式的語言，比如874、253、XHW、逆天……這些對20歲以上用戶莫名其妙的說法，正以病毒傳播的速度流傳于整個中國的年輕人中。也就是說，在web 2.0概念尚未流行，MySpace并未被新聞集團收購的當時，對于陳一舟而言，他至少找到了“又一個Chinaren”。
陳旋即開始對貓撲“正規化”改組。在引進一批網絡專業人士后，原本簡陋的貓撲論壇被陸續增添貼吧(后來因為和百度產品重名改為“貼貼”)、人際社區(SNS)、音樂社區和文學頻道等產品。
乍看來，這是一次雙贏之舉。憑此交易，千橡開始為更多人所知。而貓撲的改造與變臉也為它帶來了更多的流量和廣告收益。
但很長時間里都被外界忽略的是，千橡可以收購作為網站的貓撲，卻幾乎難以收編其用戶。對于任何社區，或者后來的web 2.0網站，唯一有價值的資產正是其核心用戶(Power User)：這些人雖然數量不多，但奠定了一個網站的風格。設想一下，如果默多克收購MySpace后，駐扎于其網站的樂隊紛紛脫離，MySpace還有多少價值？
與MySpace為地下樂隊提供推廣平臺不同，貓撲沒有所謂的“功能性”，它只是一群年輕人娛樂的場所。而這些人反感商業化，更不希望看到小天地被以各種方式引入的新增用戶破壞。于是，那些賦予貓撲性格的核心用戶迅速設置了一個叫做“里屋”的論壇，而將商業化的貓撲稱為“外屋”。當其核心用戶將自己隔絕于新用戶之外，其論壇的獨特性自然被淡化了。
但在當時，這對于陳一舟而言并不是一個重大困難。貓撲所代表的年輕、叛逆的文化已經被他的團隊精心包裝、推廣，而各種方式吸引來的新用戶，讓其網站訪問量由全球3000多位一路攀升至前100名。
而且，2005年開始，web 2.0這一概念日漸興起于全球，這也讓陳一舟和他的貓撲儼然中國網絡業的超新星。
擴張，擴張
在很長時間里，人們傾向于相信，陳一舟在找到貓撲之后，已經可以進入精耕細作階段：正如絕大多數創業公司所做的，專注完善某一業務以獲得市場領先，并找到商業模式，則創業前景可期。
但這并非陳一舟本人的意見——在本刊記者與其探討創業理念時，他說這種“思路是狹窄的”——他認為可以將自身優勢放大的方法是：打投資+管理的組合拳。
需要略做解釋的是，幾乎每一個熟悉陳一舟的人都表示，陳熱衷于投資：Chinaren最早的啟動資金來自于陳的投資收益，而在離開搜狐后，陳一直等到其股價升至高點才予拋售，也顯示了很好的投資感覺。
而讓其揮舞組合拳的基礎，是迅速完成的兩輪融資：2005年7月，Accel Partners對千橡投資1000萬美元，9個月后，2006年3月，General Atlantic、DCM、TCV和聯想投資共同對其投資4800萬美元。
陳這樣闡述自己的思路：“互聯網上第二波創業者肯定比第一波更難成功，上一波創業時，哪里都是空地，你占一片就可以。但現在，已經有幾個大城市了，我們只能做游擊隊，一邊找幾片相對肥沃的草地，逐漸變成小村莊，再變成城市。一邊尋找其它草地。”但有知情人士對《環球企業家》否認了這一說法：“融資時，投資方和陳的共識是圍繞貓撲打造一個web 2.0社區，包括盈利的SP業務也應為此服務。”
依其思路，在獲得第一筆融資后的第一個月，千橡即收購了社區網站UUme，并由其創始人、陳在斯坦福的校友劉健出任千橡聯合首席運營官，掌管線上業務。4個月后，千橡收購了國內著名的IT社區Donews。
但陳的擴張，某種程度上可能無法用純粹的戰略進行解釋。一個細節是，據說在與Donews談判收購當晚，從事虛擬財產交易的“我有網”創始人、前卓越網總裁陳年也在場。陳一舟了解到我有網雖然創建不久，但已經有實實在在的收入，當即表示愿意以1000萬人民幣收購——除了因為收入增加可能加速上市，這也展現了陳的善變：他腦子靈活、興趣廣泛，很少固于一隅。甚至在與本刊訪談時，他也經常展示思路多變的一面：當被問及他從千橡一年來悲喜跌宕中總結的經驗和教訓，他先反向出擊：“你先說，然后我再告訴你說的對不對”；而在接下來的交談中，他旋即否定了這種“誠意”：“別人談我們的教訓，他說錯了我也會說他對，因為我們辛苦總結的經驗教訓絕不會輕易告訴別人”。
無論陳一舟如何試圖證明創業的路徑很多，并不一定要將某一業務做到絕對領先再進行擴張，但他的興趣實在過于廣闊了：千橡在2年間積累出了近10個網站，不僅廣泛涉獵web 2.0浪潮中的各種熱門概念，更在客戶端軟件方面同時操作P2P視頻直播與下載軟件。“這公司是被很多的greed(貪婪)驅動的”，千橡聯席COO劉健說。
或許在完美狀態下，很少有人能比陳一舟創業的格局更大，但在真實世界里，人的精力是有限的，每家企業的人才也是有限的。由于戰線過長，且每家網站都在不停推出新產品，一個不可避免的局面出現了：很少有哪個業務被全力扶植、培養。比如貓撲在2006年初即推出“我的空間”服務，但半年后51.com改版，以及百度空間仿照hi.mop命名為hi.baidu，貓撲均未能利用先發優勢將對方壓制下去。現在51.com已經是此類服務用戶最多者。
微觀上，因為試圖抓住每個看得見的機會，千橡也表現得頗為搖擺。一位從千橡離職的員工回憶，他所在的武漢產品運營團隊，半年多的時間內，總共接受了5個新產品的測試任務，包括網絡產品、視頻點播和客戶端產品，可事實上，每個產品的試運營往往不到2個月就宣告停止。
“都是錢的罪”，一位曾參與千橡融資全過程的人士事后反思說。普遍而言一家公司的商業模式被摸索透徹后，如果需要大量資本進行復制粘貼，是相對合理的，但千橡融資時商業模式還不清晰，又獲得了連續兩筆巨資，這就讓它喪失了強迫自己就某一模式持續鉆研下去的壓力。
據與陳一舟接近的人士說，第二輪融資之后，陳個人的狀態變化很大，他更樂于對一些利益相關者暢想自己的公司是去美國、日本還是英國上市。“他在2006年太過關注投融資問題了，其實這不應該是他想的最多的事情”，該人士稱，“去年上半年跟他通電話，總感覺這個人不是住在地球上，而是在月亮上。”
撤退與拯救
大干快上的勢頭一直維持到2006年中，轉變驟然來到。
導致千橡從擴張到收縮的重要轉折，其實并非web2.0泡沫的破滅，而是由于其依賴傳統模式的無線增值業務的衰退。
2006年7月，中國移動通信公司對國內無線增值服務提供商的政策調整正式出臺，此舉對國內所有提供SP服務的公司都造成了極大影響。空中網、華友世紀、靈通網等老牌SP紛紛受到重創，千橡也未能逃脫此劫。“這種變化一下子將千橡SP收入打下去了三分之二”。一位熟悉千橡內部營收情況的人士對《環球企業家》透露。
其他雪上加霜的事情是：在周鴻一的反“流氓軟件”的運動中，千橡旗下的Dudu和播霸都因其渠道推廣方式的問題深涉其中，成為被整肅的對象，由此帶來的則是千橡旗下部分網站流量的大幅下降。
就在此時，第一次裁員悄然啟動。2006年9月26日，千橡發布《關于近期業務重組計劃的官方聲明》，裁員150人。
但耐人尋味的是，在第一次裁員之后，千橡并沒有完全停止擴張，反之展開了兩次頗具深意的行動：收購校內網、宣布貓撲轉型門戶。
千橡收購校內網的意圖，早在2006年3月即見端倪。校內網于2005年12月上線，陳一舟本人曾在其上線后不久即與王興率領的創業團隊進行洽談，并透露千橡自主開發5Q與之競爭的計劃。王興等人并未答應這場帶有威脅色彩的交易。雙方在暑期臨近前展開了一場爭奪用戶的校園戰爭，采取了截然不同的競爭策略：校內網通過培育各高校校園大使而將線上關系現實化，而5Q“用注冊用戶換雞腿”進行推廣。雖然后者的恩惠得到了一些人的追捧——曾有學生跑到校內網上炫耀，自己因在5Q上注冊了40多個賬戶而獲得了40多只雞腿—但這些過于在意短期恩惠的用戶，顯然不能成為一家網站良性運轉的核心。
2006年9月，陳一舟再次找到校內網洽談收購事宜。最終，由于校內網融資遇到困難，且此一業務短期內難以看清商業模式，而最終出售。知情者稱，千橡收購校內網幾乎不曾經歷任何討價還價，是以校內網所不曾預期的“高價”，一舉成交。
盡管收購校內網“高舉高打”，但事實上，由于財務狀況的變化，其團隊剛被納入千橡，即面臨捉襟見肘的局面。校內網一名員工透露，當初被收購之時，整個團隊都寄望于能夠借助千橡的雄厚實力，使用更好的服務器，開展更有力的推廣和用戶服務。而真正進入千橡之后，服務器的質量，甚至不如收購之前。更重要的是，校內網的創業團隊已習慣了24小時值守的習慣，一旦連接或服務出現問題，即迅速解決。而在千橡的整體架構下，這種以用戶需求為導向、靈活機動的工作方式甚至受到了限制。陳一舟否認了公司硬件投入有限的說法，稱僅合并后的5Q校內網就有上百臺服務器，數倍于以往校內服務器的規模。
而業務拓展另一線，貓撲網轉型門戶的計劃起始于2006年7、8月間，并陸續招攬網絡內容策劃、編輯資深人士加盟，籌劃建設傳統門戶頻道。2006年11月24日，貓撲正式宣布進軍門戶，勾勒出新聞、互動、娛樂三大頻道，并啟動“中國首屆網絡春晚”。陳一舟宣稱：貓撲轉型門戶是為了“有效地把流量轉化為收入”，并稱“這是一種水到渠成的方式”。
但這一隆重推出的戰略性產品，有其先天性缺憾。首先，“新門戶”的設想并非來自于產品部門，而是出自銷售部門。力主此事者，是千橡集團主管銷售的副總裁王秀娟，她希望通過建設門戶，提升貓撲的品牌影響力，進一步得到廣告客戶認同。這在一定程度上也說明了，雖然web 2.0能夠幫助網絡較為容易的獲得更精準的用戶信息，但這種廣告銷售方式猶如排沙揀金，相比傳統門戶“挖煤”般的商業模式，并不容易。
其次，因為力推門戶的目的在于提振銷售，如果不能立即見效，其動力就難維持。一名從貓撲網某頻道離職的核心員工則稱，在頻道籌建的3個月里，公司管理層對資源建設與合作的投入非常支持。而頻道正式上線之后，很多需要持續投入的事宜卻并未如上線前那樣得到積極的回應，關于頻道建設、資源合作的問題，管理層顯得越來越吝惜，溝通的成本陡然加劇。“決定要做一件事的時候不計成本，一旦上馬就畏首畏尾”，據說這類事情在公司內太過頻繁，得罪了很多客戶及合作伙伴，員工出現類似的怨言難以避免。而當初高度宣傳的“網絡春晚”，最終也無疾而終。
當時人們尚不知道，在距第一次裁員3個月之后，2006年12月，千橡集團開始進行第二輪裁員，此次裁員人數占千橡整體員工數量的三分之一。與之相伴的，是千橡進軍網絡游戲的消息，千橡已在單獨成立在線游戲事業部。
“在贏利壓力下，陳一舟希望短期內獲利的心態越來越明顯，他不斷尋求能為他帶來收入的領域，一旦發現這個領域不能帶來收入，他頓時會興趣大減，甚至立即叫停”。一位業內人士這樣表示。
第三輪裁員發生于上一輪裁員一個月后。剛剛宣布進軍門戶的貓撲網成了裁員的重災區，大批涉及內容、社區和市場的員工離開。
逃生？
投資人士分析，目前千橡集團真正有價值的資產只是貓撲網和校內網，而另一面，陳一舟似乎正在試圖復歸到專注于社區的道路上，建設更高的“壁壘”來獲得競爭優勢，靠用戶的自然流量增長來維持，取消一切高成本的重大項目。陳本人對《環球企業家》證實千橡已從客戶端軟件、視頻等多個領域退出競爭。“我不太喜歡打攻堅戰”，他說。
然而他又否認當初投入巨額成本，拉長產品線是戰略失誤——“這是公司的正常探索，what's wrong with that？”
但業內對于陳的收縮方式仍表示質疑：“從千橡的前兩次裁員可以看出來，基本上是各個部門、各條產品線的全線收縮，單純是為了削減成本考慮，可見哪些業務將為千橡帶來收入的前景，需要保留并加大扶持力度，陳一舟和管理層并沒有考慮清楚。”
部分離職員工的看法更為直接：“千橡裁員往往從產品運營部門下手，一個互聯網公司放棄了運營，除了靠資本最后一搏，還有什么希望？”
對于千橡未來的前景，一位原中層管理者甚至認為：“現在貓撲網的廣告似乎是千橡唯一的收入來源，盈利更加困難。如果千橡能夠從今天的爛攤子中實現自我拯救的話，這個故事絕對能寫進MBA經典案例的教科書了。”
也有熟悉陳一舟的人士認為千橡仍具備逃生的機會，“千橡現在還有數額不少的現金，如果在2007年能夠專注在1-2個業務上，耐心經營市場和用戶，其逃生和重新崛起還有很大希望”。
“不要低估陳，他是個兩次互聯網大潮中的‘幸存者’，即使被打到谷底，他還是能爬出來。”陳的一位朋友說。
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