熱門精品專業1月29日以來，每天下午6點剛過，迅雷的員工們就開始了游戲時間。仿佛回到了大學男生宿舍，工程師們忙于即時戰略游戲《星際爭霸》的對戰。檢查宿舍的教導員？抱歉，這里唯一的負責人是公司聯合創始人、COO程浩。他也參加了比賽，中途被淘汰后，玩興不減就擔任起了解說。
很少有公司能夠享受這種從上而下的快樂氛圍，但現在，迅雷可以。雖然2006年的中國互聯網業并不平淡，但長期默默無聞的迅雷稱得上這一年中唯一騰飛的新星。它那款速度驚人的下載軟件以同樣驚人的速度占據了1.2億網民的桌面，成為了僅次于QQ的國內第二大客戶端軟件——如果QQ的經驗教給了這個行業什么，那就是一款成功的客戶端軟件幾乎無所不能。
另一個讓多數公司苦惱的話題：錢，此刻對于迅雷也不再是問題了。2006年初它已實現收支平衡，仍然難以阻擋熱情的風險投資者們。2007年元旦過后，來自聯創策源等VC的2000萬美元仿佛為迅雷的經營前景“上了保險”。與此同時，投資銀行業幾乎所有關注TMT業務的銀行家們都開始分一只眼睛在它身上。人們相信，迅雷很可能成為下一個百度或下一個騰訊。甚至，多數人想到的最壞的結局也是玫瑰色的：急于打開中國年輕人市場的Google中國或許會收購它。
事實上，如果關于迅雷的未來還有什么問題值得討論，可能只有一個：它能否避開國內明星公司們的普遍厄運？
這并非迷信或者過于苛刻的揣測，如果人們可以從商業史中學到些什么，其中之一就是，那些被輿論看好的創業公司，往往自己也相信了來自外界的溢美之辭，在過度樂觀中接連犯錯，而當競爭對手展開強烈狙擊，一些公司最終倒在了距離IPO一步之遙處。2006年折價售予華為的港灣網絡就是這樣不幸的一例。
雖然現在迅雷聯合創始人、CEO鄒勝龍開始否認公司的上市打算，但按照業內普遍的判斷，迅雷最早有望于2008年上市。這也意味著，在未來一年時間里，它必須避開所有可能將公司埋葬的大錯誤，并抵御住競爭對手們的攻擊。
“2007年，我們最重要的工作是保住現在的市場份額，”2007年2月，鄒勝龍在深圳對《環球企業家》承認，競爭近在咫尺。去年底，騰訊推出了超級旋風，其意圖不言而喻；同時，下載軟件領域曾經的明星Flashget正在籌備反攻計劃。而包括百度、搜狐在內的多家上市公司也有充分理由進入這一市場。
但更大的挑戰來自于內部。2006年內，迅雷的員工從40來人擴張到200多人。2007年7月，還將有100多名應屆畢業生加盟迅雷。當公司的規模在短期內放大了五、六倍，相應的，其管理能力也必須翻倍，這并不容易。
“以迅雷業務線的發展速度，員工數量必須達到這個規模。但把兩三百人隊伍真正帶出來，或許需要幾年時間。”迅雷投資者之一、奇虎網董事長周鴻袆說。他認為迅雷目前需要解決的問題有三點：培養強有力的中層團隊、培養起健康的企業文化、保持執行力。
這些工作，落在了迅雷的兩個創始人，三十歲出頭的鄒勝龍和程浩身上。鄒和程是美國杜克大學的同學，畢業之后，鄒曾在硅谷創立過兩三家企業，雖未成功卻未動搖其堅定的創業理念，面對困難時鎮定而堅韌；程浩原為百度企業軟件事業部的部門經理，其人性格直率明朗，長于分析。
從現在到其上市，鄒、程二人將經歷一場真實的“星際爭霸”：在行業矚目下競爭、升級、成功，或者失利。
快速推出，快速修正
無論未來迅雷可能被怎樣神化，它此前的經歷足以說明，這并不是一家天才創立的公司。
2002年下半年，鄒勝龍和程浩決意創業時，他們的起點是分布式郵件存儲。事實證明，這是一個不容易取得成就，而且難以得到資本認可的領域。即使戰略轉移到下載領域，迅雷仍然頻繁為成長付出代價：缺乏產品經驗，讓最早版本的迅雷下載“長得很像MP3播放器”；開發平臺選擇了Java，讓前兩代軟件過于龐大而且容易宕機，以至于迅雷的開發人員用C語言重新寫了一遍程序；即使到第3、4代產品，產品經理事后回顧說，依然有著“擴展性差”、“界面不夠好”、“欠缺一些高級的下載功能”等問題……
這些錯誤之所以沒有讓迅雷變成一個乏人問津的失敗故事，原因依然是：這并不是一家天才創立的公司。正因此，迅雷逐漸形成了持續自我革命的企業文化。
據其內部總結，迅雷至今的成績來自于兩點：其一是對于下載產品的專注，其二為極具創業精神和團結效應的企業文化。
所謂專注，指的是在認定下載這個方向之后，它沒有過太多動搖，而且，它把全部的競爭優勢定義為下載的速度，讓工程師有了一個非常清晰專注的目標。
在越來越多的網絡公司開始把自己的產品統一命名為“beta版”的今天，迅雷用2年半的時間把自己的產品升級到了第5代。即使不能立即把產品做到完美，甚至最初版本的產品開發完成后“不好意思告訴朋友”，迅雷依然非常急切的把每一款產品做完。因為清楚每一代產品都有著各自的重大缺陷，它又迫使自己在盡可能短的時間內翻修——這種“快速推出，快速修正”(fast launch, quick iteration)的偏執文化在國內創業公司中相當少見。
做到專注而有執行力的業務推進，充必條件是緊密的團隊感。在取得第一輪融資之前，整整一年，迅雷只用了20萬元人民幣。當時吸引人才的唯一方式是，許以對于未來的美好暢想，并在授予股權方面相當慷慨。那時公司塑造凝聚力的方式也非常簡單，其中之一便是：每天加班后所有人打一小時游戲再回家。但它很有效，公司早期員工對于鄒、程二人的評價就是“我們的兄弟”。
一直到迅雷5開發時，這種艱苦狀態也沒有太多好轉。為了按計劃完工，其整個團隊采取了封閉開發的形式，十幾個人一個多月都沒有回家。白天在辦公區干活，晚上就墊上防潮墊在大會議室睡覺。參與這一開發過程的人回憶說，當時的大會議室根本沒裝修，看著就象工地，沒有地方洗澡，只能在廁所里隨便沖一下涼。
結果？不僅迅雷終于贏得了市場認可和新一輪融資，更讓這家小公司形成了靈活機動的生存能力。
“這四年來，我們最有把握的只是下一個月做什么，畢竟很多事情都在迅速變化。”鄒勝龍說。這種看似“短視”的自我規劃能力，現在已經成為了迅雷的核心競爭力。程浩說，能不能在變化中不斷嘗試，迅速把握時機，取決于每個人的學習能力——2006年他前往各大高校招聘員工時，最為看重的還不止是員工對具體問題的回答，還有“點撥對方一下，看他能不能繼續按照我點撥的方向走下去”。
硬幣的另一面是：讓一個小團隊專注而有執行力，比讓一家中型規模的公司做到這點要容易得多。而以月為單位推進工作、強調悟性的企業文化，對于成熟公司來說也有些脆弱。擺在鄒、程面前的問題再明顯不過了：他們能否讓這個即將達到300人規模的組織，掌握迅雷在過去四年逐漸形成的文化？
公寓文化
沒有所謂的DNA復制儀器，唯一的捷徑是：把辦公室變成“公寓”。就像2005年以前迅雷員工們所經歷的，如果所有人一天12個、16個甚至24個小時在一起，而這個環境又相對平等、寬容、富有機會，企業文化傳承的溫室就形成了。
現在，迅雷每周工作六天，雖然實行彈性工作制，但是每天晚上都有150多人在公司吃晚飯加班。雖然已經不能再像以往一樣所有人住在會議室，但資金更豐厚的迅雷可以為員工提供一個新的休閑、交際中心：咖啡廳。因為迅雷的員工們被分散在兩棟辦公樓中，目前卻只有一名咖啡師，他必須每天奔波于兩地，甚至給150人定餐的任務也在他身上。每周六下午，公司還會組織打羽毛球、踢足球等比賽。而為了讓陸續加盟的新人找到歸屬感，每兩個周末，就有專人操持一次Party，由新員工自我介紹、表演節目。
一個可以體現出迅雷苦心的細節是：作為公司創始人，鄒、程兩人并沒有單獨的辦公室，而是坐在和員工一樣的隔間中。另外，他們規定，員工的工牌上，只有漢語名、英文名和所在部門，而不注明每個人的資歷和職位。
和平等同樣重要的是，就像在招聘中承諾的那樣，他們給新員工提供了迅速參與實踐的機會。
剛進迅雷的員工會接受完企業文化和產品的培訓，然后參加一次“選秀”：新人和所謂的“導師”進行雙向選擇。后者根據新人的優勢和培訓表現選擇一個或多個新人，而新人則可以根據自己的興趣和意愿選擇是否做這個方向的項目。
如此一來，在進入迅雷不到一個月的時間，每名新員工都能迅速參與到項目中去，導師則在實踐中對其加以培養，指出問題。甚至，在來到迅雷的前兩個月內，很多人會遇到封閉開發，由于在這段時間內大家要一起作息高效工作，在短期內完成研發任務，因此，這更相當于一個高強度的培訓。項目結束之后，迅雷的核心團隊會對項目進行嚴格的評測，這個時候，數據說明一切，一旦評測數據優秀，新人便能脫穎而出，成為下一個項目的骨干。
這對很多人來說是一個讓自己迅速成長的好機會，只要項目評測達到迅雷制定的標準，那么職位便會有相應提升。一個例子是，在證明自己“能搞定一些別人搞不定的問題”后，一名普通工程師只用了不到一年的時間被提升為公司的技術主管，期權則翻了近百倍。這種口碑已經讓一些其他企業的員工降薪來到迅雷。
效率為先
經營好一個工程師的樂園就可以通往納斯達克？沒這么簡單。程浩承認，一些前所未見的問題正在浮現出來：以前只要做好感情管理，公司就能有效運轉，現在則必須規范制度，進行績效考核，但完善這一切并不容易。
一個現實的問題是，迅雷對于員工的考核，有兩種標準：個人成績和工作態度。公司小的時候，鄒、程能對所有人做出清晰的判斷，但當公司迅速膨脹，雖然現在迅雷仍堅持從軟指標，如敬業精神等層面進行考慮，但這種難以定量分析、普適所有人的標準，一定會帶來負面個案——即使在推崇個人的Google，也不得不以客觀的績效指標作為員工考核的唯一方法。
就像一座對內部全面裝修中的別墅，圍繞公司的管理架構、管理方法，一切都在變化之中。
雖然在招聘時，迅雷做了盡可能精確的計算：提前算好每個項目有多少細節需要專人負責，再計算一共需要的員工數目。但這也就讓它變成了一個雙線任務：開發產品，同時有效培養新人，這讓迅雷的管理方法面臨著極端考驗。
為效率計，所有研發人員被按照項目或突發事件編成多個單位，每個項目經理作為其中的節點，形成扁平化的網狀管理機制。這樣的好處是，一方面，決策鏈條短，如果有突發情況，研發隊伍的反應能非常迅速，另一方面，技術主管的責任重點在于項目而不是個人，每名負責人可以按照自己的方法進行管理，公司短期內的管理規范工作可以放緩。
但負面效果很快顯現，在迅速擴張期，由于立項機制不嚴格，這種扁平化結構就導致了資源浪費。開會時，鄒勝龍和程浩會突然發現，一些他們完全沒聽說過的項目被投入了很多人力——這迫使他們不得不抽出時間開展“瘦身”計劃，對每個項目進行審核，合并甚至砍掉其中一些，重新把人力都投入到最重要的項目上去。
“就象迅雷下載速度的提升，必須一點一點的來摳細節，沒有捷徑，”程浩說。雖然學習管理技巧比改善程序遠為復雜，但就像幾年前把“快”定為迅雷的產品特色一樣，現在迅雷也學著抓住管理的重點。
同樣以效率為首要考慮，它把那些已經盈利的部門獨立成為事業部。目前，傳媒、在線發行、社區、網游四個事業部各自擁有研發、產品、運營和銷售的相對獨立的決策權。同時，保持通暢的溝通體制，在每周一次的產品例會，所有的產品經理互通有無，了解彼此之間在做什么，有什么可以合作。
專注的多元化
無論從增加傳播渠道，還是從分散風險角度看，迅雷都已到了不能靠一款產品打天下的時期。
2006年6月，迅雷在北京召開發布會，推出迅雷門戶，這標志著迅雷開始做一些多元化的產品。在之后半年內，它又推出迅雷博客、迅雷搜索、主題論壇、桌面新聞等產品。
為了避免盲目的多元化，鄒勝龍們始終在追問一個問題：這些產品是否有利于提高下載量？
這個問題，一定程度上學自百度。曾就職于百度的程浩清楚，2003年，百度轉型為搜索門戶并開始發掘競價市場之時，受到門戶網站的大力圍剿，它最終成功的根本原因，便是專注。
以2006年中推出的迅雷博客為例。這個看似趕時髦的產品，真正的意圖在于便于用戶分類、收藏自己的下載目標。每當用戶將一個地址收藏至自己的博客，并對其設定標簽(tag)，迅雷的服務器會對此自行記錄，以改善其內容分類。而這些博客也能成為推薦更多人下載的一個傳播平臺。
迅雷的產品線正是一個以下載為核心的組合：迅雷門戶向用戶推介與迅雷達成合作的正版影片，并嘗試以用戶收費或者是插播廣告的方式獲得收入；迅雷搜索按照一個文件每天的下載量來為結果排序，以保證搜索到的結果都可下載；搜索能為博客帶來流量，而博客又能拓寬迅雷搜索的廣度；主題論壇則提供一個溝通和交流的平臺。
這個蛛網般連接的產品線，一定程度上來自于迅雷兩名創始人的雄心與眼界，另一方面則受益于其用戶的建議——用戶體驗始終是迅雷在產品開發時最倚重的指針。在迅雷的卸載程序中，會要求用戶填寫卸載原因，以此來獲得建議，完善產品。正是在用戶建議的推動之下，2006年一年間，迅雷5就發布了14個改進版本。
現在，鄒勝龍準備把這種良性循環推向極致。公司規定，剛畢業的產品經理們，必須到客服部門工作一到兩周。其用意在于，既讓產品經理了解迅雷不足之處，也讓他們意識到：如果自己存在失誤，將給用戶造成多大困難，給客服帶來多少麻煩。
一個不可避免的問題是，當用戶體驗和商業模式遇到沖突時，迅雷如何權衡？
早期，迅雷曾嘗試以彈出廣告的形式來獲得收入，但是極大的用戶損失率卻讓這項嘗試短期內即終止。如今，其收入渠道主要來自廣告和多媒體發行，但是每個步驟都要經過謹慎嘗試和不斷調整。
以迅雷的桌面彈出新聞為例，這個產品是在用戶對彈出新聞已能接受的情況下發布的，然而由于初期的廣告太多，使得迅雷卸載率的提高和下載安裝率的降低都超出了可容忍的范圍。面對用戶體驗的壓力，負責這個產品的人不得不立下軍令狀：到2006年12月底，如果產品改善達不到要求，項目就會被砍掉，損失的銷售額必須經由其它方式補上。最終，桌面新聞的項目組通過減少廣告，增加有用信息的方式保住了這一產品，當然，銷售額必然作出相應的犧牲。
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